Fuente: La Tercera

En un artículo titulado Meet the New Boss: What it Takes to be a CEO in the 2020s, publicado en febrero del año pasado en el medio estadounidense The Economist, se plantea que la manera en la que históricamente han dirigido sus empresas los líderes empresariales, está fallando. Y ya no hay vuelta atrás. “A las juntas directivas y a los cazatalentos les está costando mucho identificar quiénes son los buenos líderes hoy en día. Es quizás por eso que tienden a tomar decisiones conservadoras. El 80% de los directores ejecutivos provienen de la misma empresa y más de la mitad son ingenieros. La mayoría son hombres blancos, aunque eso está cambiando lentamente”, se postula en el artículo. “Pero mientras tanto, los límites de la empresa y la autoridad del director se están difuminando. Siempre han operado en función de los intereses de los dueños de la empresa. Pero hoy la presión viene desde arriba, con políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren que piden que favorezcan más al personal y a los proveedores, y desde abajo, ya que tanto clientes como los trabajadores jóvenes exigen que las empresas tomen una postura social”.

En el estudio Prevalencia de la violencia psicológica y acoso laboral en trabajadores de Iberoamérica, realizado en el 2016 por el psicólogo laboral mexicano, Manuel Pando, se revela que Chile está dentro de los tres primeros países de la región con mayor prevalencia de violencia psicológica hacia sus trabajadores, justo después de Costa Rica y Perú. Y es que esto, como explica la Directora Académica del Programa de gestión de organizaciones con enfoque de género de la Universidad de Chile, Carla Rojas, tiene que ver con un estilo de liderazgo autocrático y autoritario instaurado más que nada en países capitalistas e híperexitistas y replicado de forma aguda en nuestro país para ajustarse al sistema económico. Pero ese paradigma está quedando obsoleto, porque se ha comprobado que no es saludable para el entorno empresarial y, por ende, tampoco es rentable a largo plazo.

“Existe hoy en día la necesidad de que los liderazgos sean más resonantes y transformacionales, y que tomen en cuenta el sentir del entorno. Son esas las cualidades y características que se están empezando a valorar, especialmente en tiempos de pandemia en los que hemos visto cuáles han sido los liderazgos que tuvieron mejores resultados frente a las diversas crisis”, explica Rojas. “Las organizaciones han cambiado mucho desde el siglo XX y se está dando paso a un cambio cultural: se cuestiona cómo se ha usado el poder hasta ahora y a su vez se pierde la confianza y la credibilidad en la mayoría de las instituciones y organizaciones, tanto públicas como privadas, por todos los casos de corrupción, fraude, colusión y falta de ética que hemos conocido”. Estos mismos casos son los que generan en la sociedad una sensación de frustración y malestar, y son también los que obligan a las organizaciones a tener que pasar por un proceso interno de revisión y de cambio.

Y es que ese imaginario en el que el jefe es uno cuya mera presencia genera miedo en los trabajadores ha quedado atrás. Ese director que entra y grita o que no es receptivo con su entorno ya no tiene cabida. “Hemos comprobado que esos liderazgos en los que predomina una toma de decisión rápida sin considerar la mirada de los demás, terminan en catástrofe. No tener capacidad de negociación, o ser poco receptivos, los deja en un estado de lejanía y poca conexión con el entorno. Las y los líderes de hoy tienen que conectar con la realidad y el contexto circundante”, plante Rojas.

O, como se explica en la columna de opinión When Executives Misspeak, publicada en The Economist en febrero de este año, las jefaturas de hoy tienen que ser más como cheerleaders que como sargentos. “Tienen que animar a sus tropas en vez de retarlas. La ‘corporate culture’ (cultura corporativa) es un concepto escurridizo, pero si el jefe se dirige al personal como si fueran idiotas –como suele pasar–, la empresa no va prosperar”, se plantea. “Y es que los trabajadores no quieren tener que defender sus lugares de trabajo frente a sus personas queridas, quieren sentirse orgullosos de estar ahí”.

Así mismo lo explica la psicóloga e integrante de Smart Coach Academy, Patricia Jirikils, quien postula que lo esperable de alguien que lidera un equipo hoy en día es que tenga muchísima flexibilidad, que se sepa adaptar a los tiempos, que sea horizontal y resolutivo y que sepa identificar y valorar los atributos de cada uno de sus trabajadores. Así mismo, los procesos internos y las coordinaciones debiesen ser mayormente colaborativas y menos jerárquicas, y la comunicación también. “Con la pandemia tuvimos que salir de la oficina para hacer las mismas cosas y más, especialmente las mujeres que cumplimos múltiples roles. Tuvimos que valernos de la tecnología, enfrentar desafíos y todo esto confinadas en el hogar. Han cambiado los ritmos y los estilos de vida, y todo eso tiene un impacto en la productividad. Los líderes de hoy no pueden no considerar eso”, explica.

Liderazgo con perspectiva de género

Carla Rojas cuenta que cada vez son más los que se inscriben a su programa de gestión de organizaciones con enfoque de género, porque hombres y mujeres entienden la necesidad de reformular la forma de dirigir las organizaciones. “Ha quedado en evidencia que los países que han enfrentado de manera más eficiente la crisis sanitaria han sido aquellos liderados por mujeres. Y esto tiene que ver a su vez con un cambio cultural de lo que se empieza a validar y valorar. Hoy es extremadamente necesario que los liderazgos sean resonantes y transformacionales, y esos atributos son mayormente asociados a los estilos de liderazgos que llevan las mujeres, en parte por cómo hemos sido socializadas”.

Así lo plantea la autora y consultora laboral Marilyn Loden en su libro Feminine Leadership, or How to Succeed in Business Without Being One of the Boys, investigación en la que sostiene que mientras el liderazgo masculino responde a un esquema piramidal y jerárquico, el femenino suele identificarse con una estructura en forma de red, mucho más expansiva y que por ende se ajustaba a ciertos funcionamientos reticulares.

Y es que el liderazgo resonante, como explica Rojas, es uno que hace uso de la inteligencia emocional y recurre a la capacidad de reconocer las emociones personales y de los demás. “Esto se traduce en ser capaces de contener a los equipos y a su vez trabajar las tareas con efectividad. Por eso, son líderes como Izkia Siches y Patricia Muñoz las que destacan frente a una crisis, que apelan a liderazgos con mayor congruencia ética hacia con el entorno. En cambio, los liderazgos autoritarios solamente limitan el pensamiento. Son esas instituciones jerárquicas, de hecho, las que hoy día están mayormente puestas en duda”.

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