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El mundo es VUCA

El mundo es VUCA
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EDITORIAL
Claudia Halabí, Directora de Educación Profesional de Ingeniería UC.
Ph.D. en Economía, U. de Georgia. Ingeniero Comercial y Economista, U. de Chile.

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguitiy) es un acrónimo en inglés que significa literalmente volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Comenzó a ser ampliamente utilizado en los 90s, aunque había sido inicialmente empleado por el Ejército de EE.UU., al finalizar la Guerra Fría (1945-1989).

Hoy es un término muy popular, sopesado por muchas empresas y organizaciones que ven la necesidad de que sus líderes y colaboradores se preparen en forma especial para administrar en este entorno económico, político y social tan singular. Sin embargo, surgen dos dudas:

1. Si líderes y/o colaboradores no se preparan para enfrentar el contexto VUCA, ¿fracasarán? ¿o lo hará la organización que dirigen?

2. Si este término no se usaba previo a la Guerra Fría, o incluso 100 o 200 años antes, ¿el mundo de entonces no era VUCA?

Probablemente la respuesta a ambas interrogantes sea un no.

Respecto a la primera, indudablemente un importante grupo de ejecutivos y empresarios gozan de habilidades personales innatas para enfrentar con pericia y resiliencia cambios inesperados, ambientes inciertos o poco claros, entre otras características del VUCA, sin necesidad de una formación particular.

Contestar a la segunda pregunta requiere considerar la percepción que posee la sociedad respecto del mundo, en un momento dado. Como esta percepción depende de las expectativas y concepciones de sus observadores presentes, el si era o no un mudo VUCA pasa a ser un término relativo a quienes lo miran. Entonces probablemente los empresarios y administradores de hace 100 años consideraban que su entorno también era VUCA, pero se llamaba de otra forma, y poseía otra connotación.

Quizá la gran diferencia que existe en el mundo, relativo a cualquier tiempo pasado, es la velocidad de la ocurrencia y transmisión de los cambios. El creciente avance de las comunicaciones, ayudado por la diseminación del internet y la rápida tasa de cambio tecnológico, ha requerido una adaptación urgente que, de no ocurrir, debilita a las empresas ante la competencia. Y este fenómeno se ha convertido en un estado permanente. Hoy se requiere innovación constante y continua para no perder las fuentes de la ventaja competitiva.

Por lo anterior, el término no sólo se incorporó al vocabulario frecuente, sino que, además, surgió una necesidad de formación (a través de cursos, diplomados y magísteres) dirigida a aprender a enfrentar estos entornos. Se enseña, entre muchas otras cosas, que la interacción entre las personas supera en importancia a las herramientas o mecanismos. Se trabajan pequeños desafíos en ciclos muy cortos, que una vez que se logran, se procede al siguiente (Simon Hayward, The Agile Leader) siendo primordial aprender a responder a los cambios, en vez de seguir al pie de la letra la planificación. Si algo no resulta, sencillamente se desecha.

En el ambiente VUCA hoy, los grupos de trabajo han adquirido en las empresas un gran protagonismo, incluso, mayor que el de sus gerentes. Estos últimos, sin embargo, no son menos importantes, pues mantienen toda responsabilidad (que por definición no se delega) y labor de asignar inteligentemente recursos entre los distintos activos (tanto físicos, como intangibles) y actividades. Y este quehacer no ha sido fácil en un entorno VUCA de intensa competencia donde, además, la naturaleza, propósito y fronteras de las empresas se han ido redefiniendo. Las empresas chicas son nativamente flexibles y adaptables. Para las grandes (tamaño definido en términos de procesos productivos que integran) esto sigue siendo un desafío.

Con todo, la forma de manejar acertadamente las empresas para mantenerlas viables, competitivamente atractivas y, además, sostenibles (en términos sociales, ambientales, y económicos) no es la misma que se observaba cuando estudiaron la mayoría de sus líderes.

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