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El poder de aprender en la organización: estrategia, cambios y resultados

El poder de aprender en la organización: estrategia, cambios y resultados
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EDITORIAL
Claudia Halabí, Directora de Educación Profesional de Ingeniería UC.
Ph.D. en Economía, U. de Georgia. Ingeniero Comercial y Economista.

Poco se habla del aprendizaje activo en la organización como camino hacia un desempeño superior. Este camino sólo es evidente en aquellas que poseen una “universidad corporativa”. Si bien, en estos casos, el aprendizaje está claramente alineado con la misión y estrategia, una “universidad propia” se justifica sólo para las grandes empresas, por el alto costo que su estructura implica. Algunas experiencias que se conocen a nivel mundial son Disney, Unilever, Walmart y Deloitte.

Para los profesionales, la necesidad de aprendizaje a lo largo de la vida llegó para quedarse, ante un ambiente de negocios globalizado, exigente, comunicado, competitivo, incierto y cambiante. La evolución del conocimiento obliga a que deban mantenerse vigentes si desean ser empleables por muchos años. Esto se potencia con la creciente expectativa de vida de las personas. De acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), la expectativa de vida global aumentó más de 6 años, entre los años 2000 y 2019. Hoy, cualquier actividad que se desee realizar bien: emprender, avanzar profesionalmente en una organización o, incluso, sobrevivir, requiere estar a la vanguardia del conocimiento y de las herramientas que utilizan las empresas en el mundo desarrollado. En Chile se observa que las personas son más propensas a invertir en su aprendizaje que las empresas. Los incentivos son muy directos y los resultados que obtendrán, generalmente, son medibles.

Sin embargo, aunque no lo vean como evidente, las empresas también poseen grandes beneficios de invertir en aprendizaje y capacitación. Debido a que la inversión corporativa en aprendizaje es baja (de acuerdo con la Encuesta Casen, en Chile solo el 0,1% del PBI se invierte en capacitación) no todas ven estos beneficios con tanta claridad, a pesar de que muchas reconocen que su principal activo son sus personas. En efecto, de las personas dependen para alcanzar la excelencia, para inspirar innovación, para incorporar tecnologías de punta, explorar nuevas soluciones, perseguir incrementos en el crecimiento y rentabilidad y realizar, finalmente, un aporte relevante a la sociedad. Pese a ello, generalmente se recurre a capacitaciones solo cuando, en una situación puntual, se advierte contar con determinadas competencias; o para la mejora de habilidades conductuales; pero muy pocas veces se invierte en desarrollar la capacidad de aprendizaje en los colaboradores como motor del desempeño empresarial.

La construcción de esta capacidad debiera iniciar con la incorporación del aprendizaje continuo en la estrategia y el hacerlo parte de la cultura organizacional. De hecho, en algunas empresas chilenas ya se observa el cargo de Gerente o Subgerente de Aprendizaje, lo que sin duda, es una excelente forma de comprometer a la empresa con un proceso formativo continuo. Entre estas compañías está Itaú Corpbanca, Mandarín Oriental Hotel, el Instituto de Seguridad en el Trabajo (IST), Ultramar, Walmart y Falabella, por mencionar algunas. Sin embargo, aún no es un puesto de trabajo tan frecuente, ya que probablemente se justifica dependiendo del tamaño y complejidad de la organización.

Remontándonos a 1982, W. Edwards Deming, en su libro “Out of the Crisis”, escribe: “Se requiere un compromiso a largo plazo con el nuevo aprendizaje y filosofía de cualquier gestión que busque la transformación. Los tímidos y pusilánimes, y las personas que esperan resultados rápidos están condenadas a la decepción”. Nadie hubiera imaginado en 1982 que la velocidad y profundidad de los avances del siglo XXI harían tan relevante esta cita.

Para fundamentar lo anterior, es interesante revisar un estudio conducido por Accenture Research*. Este se basa en más de 4.000 entrevistas, encuestas y estudios de caso, abordando a ejecutivos con y sin roles en Tecnologías de Información (TI) en 2021, abarca 25 países (Australia, Holanda, Brasil, Sudáfrica, Canadá, España, China, Suiza, Francia, UK, Alemania, EEUU, India, Países Nórdicos, Italia, Sudeste Asiático, Japón, Emiratos Árabes y Arabia Saudita) y 20 industrias distintas. En él se explora cómo las compañías estudiadas han estado invirtiendo y creando valor en sus sistemas empresariales, a través de tecnologías de información. Entre los resultados se encuentra que la Pandemia aceleró la tasa de adopción tecnológica en:

– Tecnologías emergentes: Blockchain, realidad extendida, impresión 3D, open source y robótica.
– Infraestructura TI: DevSecOps, serverless computing, aplicaciones nativas en la nube, contenedores, Docker y kubernetes, arquitecturas de microservicio, entre otras.
– IA y automatización: Deep learning y machine learning.
– IoT: Internet de las cosas, Edge/fog computing.
– Nube: Saas, Iaas, Paas, nube híbrida.
– Datos: Data lakes/repository, streaming/real-time data, analítica de big data.

Dentro de las conclusiones del estudio vemos que, en la Pandemia, las empresas líderes tecnológicas (definidas como el 10% superior de la muestra), crecieron 5 veces más que las empresas rezagadas (definidas como el 25% inferior de la muestra) y que se acrecentó fuertemente la diferencia entre ambos grupos. De hecho, el mismo estudio de Accenture, pero para 2015 a 2018, había arrojado que la tasa de crecimiento de las empresas líderes era el doble que la de las rezagadas (en vez de las 5 veces de estos últimos años). Para crecer adoptando tecnologías emergentes, y así subirse a la tendencia que destaca el estudio, es imprescindible estar al día en conocimientos, capacitarse o actualizarse, y no dejar la continuidad del aprendizaje, ya que el conocimiento avanza sin pausa.

Es importante destacar que el análisis de Accenture concluye que los líderes no solo se concentran en la adopción tecnológica, sino que también en ciertas etapas estratégicas, dentro de las que se incluye inculcar la cultura correcta, reconvertir las habilidades de los colaboradores, gestionar los procesos de cambio, así como también mejorar las cualificaciones profesionales. Esto apunta a entrenar a los colaboradores para construir una cultura ágil y colaborativa.

En síntesis, incorporar el aprendizaje continuo en la estrategia de la organización obliga a planificar bien, administrar y controlar que esta inversión se traduzca en resultados. En Chile, la realidad pareciera indicar que el aprendizaje en y para la empresa no es una prioridad aún para un importante grupo de ellas, pese a que estudios internacionales indican lo contrario. Basar la ventaja competitiva sostenible en procesos de aprendizaje continuo, que sean específico a los objetivos estratégicos de la organización es, sin duda, el camino correcto para un desempeño superior. Una cultura de aprendizaje la hará más competitiva, más innovadora y más adaptable a este mundo en que vivimos hoy.

*https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-153/Accenture-Make-The-Leap-Take-The-Lead-Report.pdf

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