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De Modas, Mitos y Resultados

De Modas, Mitos y Resultados
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Por Belisario Martinic, Director de Empresas, Consultor y Ejecutivo Senior con más de 21 años de exitosa experiencia en Mejores Prácticas para la Estrategia, Transformación, Gobierno y Gestión de las TIC en empresas multinacionales y locales de distintas industrias. Posee múltiples certificaciones internacionales y es Académico en las Universidades más prestigiosas de Chile. Profesor del Diplomado en Gestión Estratégica de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC).

Ya no documentamos porque ahora somos ágiles”. No pocas veces he escuchado ese tipo de comentarios, que por ahora no calificaré,  como justificación a la falta de control de fallidas liberaciones en producción de nuevas aplicaciones. Habitualmente acompañados de otros del tipo “los controles de cambio de ITIL® son muy burocráticos”, y por que no el ya consabido comentarios de PMO “nosotros no controlamos los proyectos ágiles”, que finalmente parece que se controlaran “solos” puesto que los equipos son auto organizados.

¿Qué tal si yo apareciera frente a su oficina, Gerente General, y le dijera que de ahora en adelante lo que la empresa no lograba en años, entre ello, proyectos que se excedían en plazo y presupuesto, ahora podrían cumplirse en un mes o menos, y que fundamentalmente lo que se necesita para esto son esos papelitos amarillos que se pegan en la pared y capacitar a todos en algo llamado Scrum?

¿Y qué tal si además le menciono que en base a lo mismo se puede Transformar Digitalmente?

Si es un Gerente General de una empresa medianamente exitosa probablemente me pondría de patitas en la calle, no solo por ofrecer aire, sino directamente considerar que le hago perder su tiempo con cuentos de hadas cual vendedor de humo.

Increíblemente, muchos altos directivos no solo se creen el cuento de hadas, sino que se pasean desnudos como un Emperador en sus nuevos ropajes, mostrando su “nueva y transformada organización” ahora más digital que nunca, y aprovechando de lucir su certificación en Scrum Product Owner. Y es muy probable que no aparezca ningún chiquillo inocente que le haga caer en desgracia, puesto que la factura por haber hecho mal las cosas llegará quizás un poco más tarde de lo esperado.

No es que yo esté en contra de la Agilidad, las prácticas de Agile o la Transformación Digital. Nada mas lejano de ello, es más, soy un convencido que una empresa puede Transformarse Digitalmente y que las prácticas Agile tienen mucho que decir al respecto. Mi preocupación es en torno al gran desconocimiento, que raya en la irresponsabilidad de muchas partes interesadas en iniciativas de este tipo, particularmente los que deben rendir cuentas aparecen como bastante lejanos de los principios en los que se basan estas filosofías, y esto es un riesgo muy grande cuando se quiere cambiar una organización”. Los múltiples asesores y consultores que recomiendan, sin haber participado ni un solo día de su vida en un verdadero proyecto ágil, solo ayudan a confundir más un enredado panorama.

La Guía de Scrum, creado por Jeff Sutherland y Ken Schwaber, no supera las 5 páginas al eliminar su índice y dejarla en tamaño Arial 10. No representa un cuerpo de conocimiento único, es un marco de referencia y  trabajo, abierto y liviano, y fue pensado a principios de la década de los 90, casi 10 años antes de redactarse y firmarse el Manifiesto Ágil . Incluso Sutherland y Schwaber tuvieron fuertes diferencias en torno a lo que intentaban ellos mismos expresar en los principios de Scrum. Tanto el Manifiesto como la Guía son valiosos por sus principios más que por sus importantes prácticas. Las prácticas requieren de una cultura y de herramientas como pilares base para poder desarrollar cualquier iniciativa de transformación. De poco sirve una certificación si no hay una única fuente del conocimiento oficial. Scrum no tiene ni tendrá jamás un cuerpo oficial y único de conocimiento, esto se debe a su propia definición. Agile es una capacidad que se logra al cambiar la cultura de una organización, y esto es un proceso ni corto, ni simple. Implica romper paradigmas de lo que se tiene y se quiere para la organización y esto muchas veces puede ser simplemente imposible ante el status quo de algunas organizaciones.

La Transformación Digital debe ser Dirigida y Gestionada, los proyectos ágiles también. Los modelos de gestión de proyectos desde siempre han contemplado proyectos incrementales basados en iteración, por lo que cualquier iniciativa ágil debería ser gestionada mediante métodos de proyecto. No hablo de su ejecución, sino de su gestión.

Scrum claramente no basta, debe ser apoyado por un modelo tipo DevOps, y es fundamental que esto contemple una Gestión de Servicios liviana entre otras prácticas de base. La Transformación Digital es más cambio cultural que prácticas y no entender la relación evolutiva entre los métodos tradicionales y los ágiles, puede hacer que una empresa termine operando de forma bi-modal, lo que a todas luces es ineficiente desde la perspectiva de las TI, y también desde el punto de vista del negocio.

No es necesario ser experto en estos temas, muchas veces basta con saber o al menos conocer de lo que se está hablando.

Muchas organizaciones podrán decir que lo que están haciendo hoy día es exactamente lo contrario a lo que acá se menciona y que esto les funciona perfectamente, pero esto es solo una consecuencia natural de hacer uso de métodos mas eficientes, no obstante esto puede estar, y generalmente lo está, bastante alejado del camino de Generar Valor para la Organización.

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